每種商業(yè)文化中都存在某些范例。這些范式是形成概括的哲學(xué)框架。

例如，甜品店vi設(shè)計在經(jīng)濟不景氣時期，范例是削減所有支出，尤其是在營銷和培訓(xùn)方面。概括地說，我們負擔(dān)不起非必要的支出。另一個范式是，人（雇員）是一種責(zé)任，而不是最大的資本資產(chǎn)。該框架導(dǎo)致了一種普遍性，即其他資產(chǎn)（例如技術(shù)，運營，信息或財務(wù)）都具有更大的價值。如果每個企業(yè)或組織都轉(zhuǎn)向以下范例，將會發(fā)生什么？每個員工都是一個利潤中心。當(dāng)然，要接受這種思想上的改變，將需要執(zhí)行管理層進行以下溝通：

• 該組織要去哪里或其愿景？

• 哪些行為或已證明的積極核心價值觀是可以接受的？

• 實現(xiàn)愿景需要實現(xiàn)哪些關(guān)鍵目標(biāo)（任務(wù)）？

• 從我30多年的業(yè)務(wù)經(jīng)驗中，我發(fā)現(xiàn)很少有員工來上班，這對他們的雇主來說是糟糕的一天。

這些人想做好。但是，他們?nèi)狈χR會導(dǎo)致各個級別的不一致，從而導(dǎo)致：

• 甜品店vi設(shè)計錯過了從收入到利潤的目標(biāo)

• 甜品店vi設(shè)計許多日?；顒又械馁|(zhì)量不佳

• 從生產(chǎn)到客戶服務(wù)的浪費時間

• 當(dāng)甜品店vi設(shè)計無法將自己的行動與底線聯(lián)系在一起時，固有的“為我服務(wù)”（WIIFM）便會減少或消除。

甜品店vi設(shè)計日常工作已成為日常工作，這實際上可能會影響職業(yè)道德。

西奧多·赫斯堡（Theodore Hesburgh）說：“沒有人能吹出不確定的甜品店vi設(shè)計。”甜品店vi設(shè)計不確定性會降低獲利能力，甜品店vi設(shè)計因為對拖延的第二次猜測開始了。然后，原本運轉(zhuǎn)良好的機器（業(yè)務(wù)）停止運轉(zhuǎn)。例如，一家公司有30名員工。包括福利在內(nèi)的平均薪水為60,000美元，年度薪資總額為180萬美元。其他直接和間接費用另占120萬美元，總計300萬美元。每位員工負責(zé)產(chǎn)生10萬美元，僅用于工資發(fā)放和保持照明。甜品店vi設(shè)計為了跟上未來的增長目標(biāo)并向所有者或股東返還投資，實際上需要每位員工產(chǎn)生120,000美元。也許那個員工在想：“我正在做我需要做的事情，使我的薪水達到$ 45,000?！比欢@種模式使目前的成本減少了55,000美元，而對于未來的增長和股東的投資回報率則高達75,000美元。

管理團隊的挑戰(zhàn)

員工由于是認知個體，因此了解自己是利潤中心。

甜品店vi設(shè)計面臨的挑戰(zhàn)是，很少有管理團隊實際花時間與員工分享他們的特別要求以及如何將其與日常行為聯(lián)系起來。例如，當(dāng)?shù)匾患以绮筒蛷d的顧客連續(xù)幾天都受到惡劣的服務(wù)。他每周只花$ 5.00。但是，每周5美元的支出等于每年260美元。餐館顧客的平均壽命是20年，而失去的鰭已經(jīng)增加到了5,200美元。

研究繼續(xù)顯示，獲得新客戶的成本比保留現(xiàn)有客戶的成本高7至10倍。所有員工必須了解他們?nèi)绾纬蔀槔麧欀行囊约八羞@些利潤中心如何與底線聯(lián)系起來。企業(yè)永遠無法承受失去客戶的負擔(dān)。在當(dāng)今的全球市場上，情況更是如此。因此，現(xiàn)在也許是時候改變甜品店vi設(shè)計的范式并開始利用甜品店vi設(shè)計所有的利潤中心了。