每種商業(yè)文化中都存在某些范例。這些范式是形成概括的哲學(xué)框架。

例如，甜品店vi設(shè)計(jì)在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期，范例是削減所有支出，尤其是在營銷和培訓(xùn)方面。概括地說，我們負(fù)擔(dān)不起非必要的支出。另一個(gè)范式是，人（雇員）是一種責(zé)任，而不是最大的資本資產(chǎn)。該框架導(dǎo)致了一種普遍性，即其他資產(chǎn)（例如技術(shù)，運(yùn)營，信息或財(cái)務(wù)）都具有更大的價(jià)值。如果每個(gè)企業(yè)或組織都轉(zhuǎn)向以下范例，將會(huì)發(fā)生什么？每個(gè)員工都是一個(gè)利潤中心。當(dāng)然，要接受這種思想上的改變，將需要執(zhí)行管理層進(jìn)行以下溝通：

• 該組織要去哪里或其愿景？

• 哪些行為或已證明的積極核心價(jià)值觀是可以接受的？

• 實(shí)現(xiàn)愿景需要實(shí)現(xiàn)哪些關(guān)鍵目標(biāo)（任務(wù)）？

• 從我30多年的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)中，我發(fā)現(xiàn)很少有員工來上班，這對他們的雇主來說是糟糕的一天。

這些人想做好。但是，他們?nèi)狈χR(shí)會(huì)導(dǎo)致各個(gè)級別的不一致，從而導(dǎo)致：

• 甜品店vi設(shè)計(jì)錯(cuò)過了從收入到利潤的目標(biāo)

• 甜品店vi設(shè)計(jì)許多日?；顒?dòng)中的質(zhì)量不佳

• 從生產(chǎn)到客戶服務(wù)的浪費(fèi)時(shí)間

• 當(dāng)甜品店vi設(shè)計(jì)無法將自己的行動(dòng)與底線聯(lián)系在一起時(shí)，固有的“為我服務(wù)”（WIIFM）便會(huì)減少或消除。

甜品店vi設(shè)計(jì)日常工作已成為日常工作，這實(shí)際上可能會(huì)影響職業(yè)道德。

西奧多·赫斯堡（Theodore Hesburgh）說：“沒有人能吹出不確定的甜品店vi設(shè)計(jì)?！碧鹌返陃i設(shè)計(jì)不確定性會(huì)降低獲利能力，甜品店vi設(shè)計(jì)因?yàn)閷ν涎拥牡诙尾聹y開始了。然后，原本運(yùn)轉(zhuǎn)良好的機(jī)器（業(yè)務(wù)）停止運(yùn)轉(zhuǎn)。例如，一家公司有30名員工。包括福利在內(nèi)的平均薪水為60,000美元，年度薪資總額為180萬美元。其他直接和間接費(fèi)用另占120萬美元，總計(jì)300萬美元。每位員工負(fù)責(zé)產(chǎn)生10萬美元，僅用于工資發(fā)放和保持照明。甜品店vi設(shè)計(jì)為了跟上未來的增長目標(biāo)并向所有者或股東返還投資，實(shí)際上需要每位員工產(chǎn)生120,000美元。也許那個(gè)員工在想：“我正在做我需要做的事情，使我的薪水達(dá)到$ 45,000?！比欢?，這種模式使目前的成本減少了55,000美元，而對于未來的增長和股東的投資回報(bào)率則高達(dá)75,000美元。

管理團(tuán)隊(duì)的挑戰(zhàn)

員工由于是認(rèn)知個(gè)體，因此了解自己是利潤中心。

甜品店vi設(shè)計(jì)面臨的挑戰(zhàn)是，很少有管理團(tuán)隊(duì)實(shí)際花時(shí)間與員工分享他們的特別要求以及如何將其與日常行為聯(lián)系起來。例如，當(dāng)?shù)匾患以绮筒蛷d的顧客連續(xù)幾天都受到惡劣的服務(wù)。他每周只花$ 5.00。但是，每周5美元的支出等于每年260美元。餐館顧客的平均壽命是20年，而失去的鰭已經(jīng)增加到了5,200美元。

研究繼續(xù)顯示，獲得新客戶的成本比保留現(xiàn)有客戶的成本高7至10倍。所有員工必須了解他們?nèi)绾纬蔀槔麧欀行囊约八羞@些利潤中心如何與底線聯(lián)系起來。企業(yè)永遠(yuǎn)無法承受失去客戶的負(fù)擔(dān)。在當(dāng)今的全球市場上，情況更是如此。因此，現(xiàn)在也許是時(shí)候改變甜品店vi設(shè)計(jì)的范式并開始利用甜品店vi設(shè)計(jì)所有的利潤中心了。